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Simplificadamente, un problema es algo que nos aleja de un fin, una solución es algo que nos acerca a ese fin. Por ejemplo, en una organización un problema puede alejarnos de la misión, de la estrategia, de los valores, de los objetivos específicos de un área. Con independencia de cuánto les aleje de qué y en qué rol se encuentren, todos los colaboradores de una organización deberían resolver problemas. Muchos no lo hacen porque no saben cómo ni encuentran motivaciones para hacerlo. Es que si lo miramos de cerca, resolver problemas requiere capacidades muy entrenadas, entre ellas:

 

  1. Autonomía / análisis / pensamiento crítico. Para identificar el problema, las posibles soluciones y sus consecuencias.
  2. Compromiso / proactividad / iniciativa / responsabilidad. Para hacerse cargo y no esperar a que otra persona lo resuelva o que desaparezca solo.
  3. Toma de decisiones. Para gestionar los recursos que hagan falta, evaluar el impacto, optar, medir riesgos, etc.
  4. Gestión del tiempo. Para asignarle al problema y a la solución un período de atención razonable, acorde a su relevancia.
  5. Resolución de conflictos. Para evitarlos, negociarlos, enfocarlos, etc.
  6. Comunicación. Para conversar, informar, dar feedback a quienes son parte de la situación.

Conjuntamente con el desarrollo de estas habilidades, la organización debe facilitar un ambiente de resolución de problemas, debe ser parte de su cultura que la primera opción de los participantes sea afrontar problemas. En una cultura organizacional donde los problemas se minimizan, se ocultan, se convierten en comunicación informal (radiopasillo / whatsapasillo), se usan para acusar a personas o simplemente culturas que viven del drama, los problemas se convierten en crisis frecuentes.  

 

Para pensar los problemas planteamos seis enfoques que pueden orientar a nuestros equipos de trabajo, ayudarles a analizar y a desarrollar competencias, especialmente las de liderarse, liderar a otros y lograr cada vez más autonomía personal y de equipo.

 

El problema en contexto

Luego de definido el problema, lo primordial es vincularlo a una cadena más amplia de problemas y problemáticas, presentarlo en contexto, con relación a la región, la época, la organización, el mercado, los emergentes, los actores, etc. Preguntas como ¿Por qué esto es un problema ahora? ¿Con qué otros problemas se vincula? ¿Es frecuente este problema en la empresa / institución? ¿Es normal en este contexto? ¿A qué personas y cómo involucra este problema? Se trata de preguntar para escuchar, para crear una conversación con los involucrados que enriquezca el entorno de análisis del problema. Sobre todo, es muy importante no recibir ni ofrecer problemas sueltos, sin contextualizar, sin conectar con otras informaciones significativas. 

 

Identifica problemas. Piensa soluciones

Identificar el problema es una parte muy importante de la situación inicial, tanto como lo es dedicarle tiempo y creatividad a encontrar soluciones, también iniciales. Frecuentemente escuchamos que los colaboradores (incluso en puestos jerárquicos) arrojan los problemas hacia sus jefes o hacia sus pares sin vincularlos con posibles soluciones y sin un mínimo de análisis contextual, como mencionamos antes.  Falta mucho desarrollo de pensamiento crítico y autónomo en este sentido, por eso es necesario brindarle a los equipos herramientas para que identifiquen problemas correctamente y presenten opciones de solución. Preguntas como: ¿Qué piensas sobre este asunto? ¿Cómo lo resolverías? ¿Qué experiencias anteriores recuerdas? ¿Qué podría pasar si? ¿Qué harías si tuvieras todos los recursos disponibles? ¿Cómo lo hemos resuelto antes? podrían guiar la conversación, o un simple «OK, entiendo el problema, ¿cuál crees tú que puede ser una solución?». Por otro lado, describir el problema una y otra vez, refuerza el problema y crea una lógica de justificación de sus consecuencias. Pero si trabajamos en describir soluciones, aunque al principio solo sean esbozos sencillos, reforzamos un pensamiento resolutivo. 

 

En el proceso está el poder

Quienes participan del proceso de problematizar se empoderan, adquieren métodos transferibles a otras situaciones que les lleva a seguir entrenando sus habilidades, previenen conflictos, fortalecen su autoestima y confianza, afinan su criterio, desarrollan una voz propia y se orientan al logro. Por el contrario si nuestros equipos no son parte del proceso de construcción-deconstrucción del problema y creación de soluciones, no aprenden de él y tienen menos poder. Preguntas que pueden guiar este proceso son: Este problema / solución ¿Qué consecuencias tendría para los involucrados? ¿Cómo lo implementarías? ¿En qué tiempos? ¿Qué recursos necesitarías? ¿Cómo afectaría a los demás equipos / áreas? ¿Qué consecuencias positivas y negativas puede tener? Expresiones como “tienes experiencia”, “ya has resuelto otras situaciones”, “recuerdo la vez que”, “tuviste buen criterio cuando”, “eres joven y aportas nuevas ideas que tal vez no vemos”, etc. refuerzan positivamente a quienes necesiten mayor seguridad para exponer sus pensamientos.

 

Los problemas son oportunidades reales 

Para el entorno en el que impacta. Para crear nuevas conexiones, desde las neurales en el individuo hasta las interpersonales en el equipo. Los problemas son oportunidades reales para crear nuevas reflexiones, que se convierten en base -y a veces método-  para el análisis de próximas situaciones. Para crear nuevos problemas o situaciones que hay que atender ya que las soluciones generan nuevos problemas. Para estimular el entendimiento colectivo y la diversidad de aportes, la mediación entre propuestas opuestas y la escucha conectiva. Para estimular la cultura de la conversación, la comunicación y la confrontación. Para probar la validez de los valores culturales y objetivos declarados.

 

Otro ya tuvo tu problema

En ocasiones solo hace falta guglear para encontrar soluciones a problemas que otras personas ya tuvieron, resolvieron y compartieron en la web. Los tutoriales y blogs de expertos tienen información detallada de procesos que pueden ser aplicados a nuestras situaciones. La red está llena de colaboratividad bien documentada en repositorios, revistas, guías y bibliotecas digitales. De modo que para ciertos casos podemos asignar un período de investigación de buenas prácticas, experiencias, resolución de casos, etc. de otras organizaciones y profesionales, para luego adaptarlos a la situación concreta que convocó la investigación.

 

Si recurre, el problema no es el problema

Muchos problemas no son el problema que aparece sino falta de cumplimiento de protocolos de comunicación, procedimientos, normativas y otras instrucciones ya establecidas. Si existe el procedimiento para hacer algo pero no se cumple y como consecuencia surgen problemas, lo que hay que resolver es cómo lograr que se cumpla el procedimiento. Un problema, en el sentido de cómo lo hemos abordado aquí, es aquello que excede al procedimiento o que aplicando el procedimiento no logra el fin. Es necesario indagar en este sentido, ¿este problema indica la necesidad de actualizar el procedimiento? ¿el procedimiento no funciona? ¿no se materializa en una práctica real? O ¿no hay suficiente inducción sobre el procedimiento? ¿se da por sentado pero es desconocido? Si el problema recurrente no está procedimentado y una y otra vez se lo resuelve “por primera vez”, el camino más lógico es detenerse a desarrollar soluciones durables y estandarizables. De cualquier forma, se trata de afrontar y ayudar a otros a afrontar los problemas, basados en el liderazgo de los equipos humanos.

 

Enfrentarse, siempre enfrentarse, es el modo de resolver el problema. ¡Enfrentarse a él!” Joseph Conrad

 

Photo by Olav Ahrens Røtne on Unsplash