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En cada capacitación, especialmente en el trabajo con líderes, jefes y directivos, recurre la frase: “Dicen que no doy feedback”. Ya en la cima del cansancio extremo formulan:

 

¿Qué quieren?
¿Qué más quieren?
Mi equipo, ¡no sé qué quiere!
No escuchan. Hablo, no entienden.
 

Incluso jefes con grandes habilidades para conversar, que organizan buenas reuniones, que explican bien, que hacen lo necesario para motivar a sus equipos, que de verdad se esfuerzan, también reciben reclamos de sus colaboradores, “es que no me das feedback”. ¿Q significa en este momento “feedback”? ¿Cómo damos y recibimos feedback? Este ambiente y este contexto, con sus saturaciones -abstracción, cansancio, estrés, desatención, exceso de información- ¿qué demandan?  

 

Dar feedback es marcar hitos

Creo que lo primero que nos están pidiendo los equipos son límites, referencias, hitos (como los hitos kilométricos -milestone- o las señales de tránsito al costado de la ruta). Que establezcamos con claridad qué, cómo, cuándo. Crear pautas, decidir antes, explicitar adónde vamos, adónde queremos llegar exactamente, explicar la consigna. Estamos muy cansados de la abstracción y estamos muy cansados de elegir, ofrecer ideas concretas da descanso.

Tenemos situaciones fácilmente encausables solo con precisar los medios y canales de comunicación válidos para ese grupo de trabajo. Una cursista me dijo una vez que no llamaba por teléfono a su jefa para no molestarla, pero que como no le respondía los mensajes de whatsapp, qué le recomendaba que hiciera. Llámala, le dije. Pero ella nunca me dijo que la podía llamar, me dijo. Esas cosas no se dicen, se sobreentienden, es parte del trabajo llamar a tu jefa cuando necesitas respuestas, le dije. No sabía, me dijo. Esta pregunta, si está bien llamar por teléfono a alguien que no responde mensajes y de quien se debe obtener una respuesta, me la hicieron 3 veces en los últimos 3 meses. Todos universitarios en instancia de posgrado. Todos menores de 27 años. Más que nunca, necesitamos explicitar qué sí y qué no. También qué medios y canales de comunicación son válidos y “oficiales”.

 

Dar feedback es mediar la información

Lo segundo que entiendo nos están pidiendo los equipos es información mediada. Es decir, facilitar la información considerando que el exceso de información disminuye la atención (economía de la atención). Ofrecer recursos, compartirlos, comentarlos, intervenir las informaciones, explicarlas, dar ejemplos, conectarlas con la realidad de ese grupo humano, convertirla en una experiencia. Buscar textos, imágenes y videos que expliquen temas para aprender. Tenemos que administrar tanta información por tantos medios y canales que la lectura se empobrece. Mediar información es ponerse en el medio entre la persona con la que comparto un texto y el texto compartido. Lo observo en los talleres de escritura, personas que vienen con mucha ansiedad, que dicen no ser buenos lectores o no tener tiempo para leer, se quedan fascinados cuando les leen un apartado o un párrafo y luego continúan las lecturas porque aparece un sentido que no estaba: el compartir una experiencia.

 

Dar feedback es confrontar

Tercero: confrontar.  Como decíamos al comienzo de la nota, muchas cosas se deducen de las saturaciones presentes en el ambiente. Este momento de amplias demandas sociales, de valoración de las diversidades, que debería enriquecer las discusiones, en algún punto genera lo contrario. Tal vez en un temor de invadir, de no respetar lo que el otro piensa, de imponer un punto de vista, muchas personas se retiran de la confrontación antes de empezar. Y lo que necesitan los equipos y colaboradores es justamente lo contrario! Un líder confronta, un colaborador responsable confronta, una persona con visión confronta. Sin confrontación no hay liderazgo. La confrontación es positiva y permite que los grupos maduren y avancen hacia nuevas discusiones. Dar feedback es confrontar, es decir lo que pienso sobre una situación, comparar posturas, oponerlas, mostrar perspectivas, siempre con centro en la acción, en el hecho, separando a la persona de lo ocurrido. Confrontación con asertividad, sentirse seguro y hacer sentir seguridad, expresarse cómodamente, ¿qué ocurrió? ¿cuál es la versión de los hechos de los involucrados? ¿cuál es mi versión? ¿qué pienso y qué siento al respecto? ¿cuál es un resultado deseable para, la persona, el equipo, el proyecto? En fin, honestidad y coherencia.

 

Tres acciones: marcar hitos (y seguirlos), mediar la información y confrontar asertivamente. Desde ellas se puede partir para mejorar la retroalimentación con pares, equipos, clientes y proveedores, siempre ajustándolas a las necesidades específicas de esos grupos.