Explica para que lo quieres

Explica para qué lo quieres

El año pasado en una fábrica, un grupo de trabajadoras implementó una forma más rápida de pegar las etiquetas con el código de producto sobre los productos: en lugar de imprimir las etiquetas de los artículos que tenían físicamente en la cinta transportadora, imprimían todas las etiquetas de dos horas de trabajo y se las adherían a sus chaquetas. De esta manera, conforme avanzaban los productos, lo hacían más rápido ya que retiraban la etiqueta de su ropa en lugar de ir hasta la impresora en cada pieza. A la semana saltó un alarma: había una diferencia de stock en el turno de esas trabajadoras. El Jefe de Producción las llamó a su oficina y les preguntó qué estaba pasando. Se quedaron en silencio un rato hasta que una de ellas se animó a contar acerca del nuevo sistema que utilizaban. 

El jefe la escuchó atentamente, luego se puso de pie y con un marcador dibujó en la pizarra la línea de producción, la impresora de donde salían las etiquetas y el puesto de trabajo de ellas tres. Les fue mostrando cómo al imprimir una etiqueta el sistema descontaba el producto del stock, les explicó cómo funcionaba todo el circuito y la importancia de la impresión exacta. De a poco se fueron relajando, se sintieron seguras, hicieron preguntas y una de ellas dijo: “es que cuando nos retiramos del turno las etiquetas que no usamos las despegamos de la ropa y las tiramos a la basura”. El jefe pudo entonces concluir con una instrucción clara, que en adelante solo imprimieran las etiquetas de los productos que estuvieran efectivamente en la cinta transportadora. 

Antes de retirarse de la oficina, una de ellas le dijo: “Nunca en 10 años que estoy aquí alguien me explicó como funciona mi trabajo”. 

Esta historia muestra algunos de los vacíos de información más frecuentes en las empresas, como son que sus equipos humanos desconozcan el proceso completo de las tareas que realizan o no sepan para qué hacen lo que hacen. Al respecto hay que enfatizar en dos prejuicios muy comunes: 

  • Subestimar los conocimientos y aptitudes de aprendizaje de las personas que trabajan en puestos menos calificados y en consecuencia tender a explicarles menos, lo que resulta, además, contradictorio.
  • Sobreestimar los conocimientos y aptitudes de aprendizaje de las personas con formación técnica o académica o en puestos jerárquicos y por tanto tender a explicar poco, porque se asume que “ya saben” o “deberían saberlo”.

En ambos casos las suposiciones son una trampa que obtienen el mismo resultado: por subestimación o sobrestimación, se tiende a explicar insuficientemente. Todos los pedidos, todas las tareas, toda acción que deba ser realizada por alguien requiere de información precisa y también contextual para comprender el sistema más amplio del que forma parte. En este sentido, los procedimientos son herramientas fundamentales.

Procedimientos y comunicación

Una gerenta de un área creada hacía dos años me dijo que lo que más tiempo le demandaba y también lo que más le agobiaba, era tener que motivar a su equipo constantemente. Pero, cuando nos pusimos a trabajar encontramos que en su área:

  • No había procedimientos para tareas estratégicas, de modo que cada día estaban inventando la forma en que hacían las cosas.
  • Se les pedía a los colaboradores una gran cantidad de tareas inconexas. El equipo “realizaba tareas” pero no las conectaba con objetivos más amplios de la organización y del área y, en consecuencia, no asumían responsabilidades. 
  • Para empeorar aún más la situación: los pocos procedimientos que estaban claramente establecidos, se pasaban por alto en la vorágine diaria.
  • En cuanto a los pedidos, la mayoría se realizaban por mail y no existían circuitos formales. 

Como se lee, el menor de los problemas del área era la motivación de su gente. Claro que es desmotivador trabajar así, -“no sé para qué hago esto si mañana me van a pedir otra cosa”, me dijo un colaborador-, pero la forma de mejorar no es “animar” al equipo, es diseñar procedimientos, circuitos de información y protocolos de comunicación, explicarlos e inducir a los miembros del equipo. 

Un procedimiento especifica cómo se realiza una tarea, una actividad o un proceso, por ejemplo, un procedimiento de visita a una obra, indicará con quién y cómo se coordina la visita, qué implementos de seguridad deberá utilizar quien visita, cómo deberá circular por la obra, etc. El procedimiento es el cómo se hacen las cosas, es la descripción clara y detallada de las instrucciones que deben seguirse para hacer algo. Sorprendentemente pocas personas relacionan la comunicación efectiva con la existencia de procedimientos en las organizaciones. Después de los objetivos, el para qué estamos (misión y visión), la segunda explicación importante que deberíamos darles a los colaboradores es cómo hacemos lo que hacemos.

Pero incluso cuando los procedimientos existen, necesitan estar vivos, recibir feedback de usuarios y usuarias, actualizarse, estar accesibles, ser autoejecutables, sencillos, breves (o que exista una versión corta y visual), con la información técnica explicitada, ser lógicos y sobre todo, para que funcionen, deben ser usables.

Liderazgo y explicación

Cuando las personas comprenden para qué hacen lo que hacen la tarea tiene sentido (o algo de sentido, según la tarea, la persona y el contexto) y pueden conectarla con otras. Cuando comprenden para qué se les pide lo que se les pide y qué esperan de ellos, los colaboradores tienden a asumir un compromiso real. Por el contrario, es muy difícil comprometerse con lo desconocido, lo inexacto, lo incompleto o lo abstracto. Además, cuando la información no tiene sentido para alguien es menos probable que la atienda.

En la explicación ocurren muchas cosas positivas para la persona que la recibe: la involucra, la hace parte de la conversación y amplía su conocimiento. La hace sentir respetada y apreciada, ya que pone en valor a la persona y lo que hace. Pero también para quien explica hay muchas ventajas, porque la información que da no está cerrada, está abierta a la conversación, se produce una retroalimentación donde los equipos pueden ayudar mucho más con el objetivo y mejorar sus propias prácticas. En una cultura empresarial de diálogo y comunicación interna dinámica, también permite cuestionar el cómo hacemos las cosas aquí.

Así como la falta de sentido del trabajo realizado es lapidaria del compromiso, el liderazgo pedagógico y flexible compromete al equipo con los objetivos. La comunicación efectiva de los buenos liderazgos está basada en gran medida, en la claridad y diversidad para acceder a la información que le ofrecen a sus equipos. Utilizan todos los medios de que disponen para explicar de forma amena, verbalmente, en reuniones, en microcapacitaciones, por escrito, a través de textos instructivos, notas breves, con un uso adecuado del lenguaje y con ejemplos. 

Sin duda, uno de los aspectos más desafiantes de la gestión de la información es lograr mantenerla accesible y actualizada, sin sofisticaciones técnicas ni de vocabulario, con el objetivo de acceder-leer-resolver. Los equipos de trabajo deben contar con toda la información que requieren para sus tareas diarias y más. En muchas ocasiones una parte importante del tiempo de los colaboradores está dedicado a reunir información dispersa en sectores y personas, no digitalizada o digitalizada en lugares desconocidos. Conectar áreas y departamentos, crear eventos conjuntos, proyectos cortos, trabajos en colaboración que dé a los equipos la práctica de conversar y consensuar con distintas personas, son formas de acercar la información, escuchar y recibir feedback. 

En resumen, explicar intenta:

  • Dar instrucciones claras.
  • Dar y recibir feedback sistemático.
  • Capacitar y construir conocimiento.
  • Presentar información relevante y contrastada.
  • Argumentar.
  • Colaborar.
  • Dar sentido y motivos.
  • Comprometer y comprometerse.
  • Empoderar y empoderarse.
  • Liderar y autoliderarse.
  • Valorar.

Explicar no intenta:

  • “Dar explicaciones”. Porque también se da el caso de quedar rehén del interés o la falta de interés en la explicación de quienes escuchan, no es ese el sentido. 
  • Explicar lo inexplicable. Reuniones y textos que intentan explicar las incoherencias, las contradicciones.
  • Explicarle a quien hace todos los días su trabajo, cómo se hace su trabajo, en lugar de preguntarle cómo hace su trabajo. 
  • Infantilizar, minimizar o ridiculizar con información inadecuada o irrelevante.

Para cerrar, una reflexión: uno de los mayores esfuerzos al explicar es convivir con nuestra propia repetición, que por más creativa que sea, es cansadora. En todo caso se trata de lograr una actitud para decirlo como si fuera la primera vez, cada vez. 

Para compartir esta información citar así: Borzani, Bárbara. "Explica para qué lo quieres" en Blog Borzani Comunicación. 20 de mayo 2021, <https://borzani.cl/explica-para-que-lo-quieres>. El blog de borzani.com.ar y borzani.cl se distribuye bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivar 4.0 Internacional. (2005-2021)

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