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Comunicación para el liderazgo digital

En este ambiente tecnológico, cultural, inmediato, ¿cuáles dirías que son las habilidades de partida para interactuar en equipos de trabajo? ¿Qué competencias y qué conocimientos crees que necesitamos para colaborar en empresas, instituciones o cualquier tipo de organización? Seguramente tengas tus favoritos. Aquí te propongo que indaguemos sobre un conjunto de habilidades para potenciar el liderazgo digital que incluye el desaprendizaje-reaprendizaje continuo, la colaboración y la comunicación oral y escrita. Pero antes quisiera reflexionar muy brevemente, acerca de tres problemas relacionados. 

El primero es la percepción de velocidad. Las habilidades son difíciles de desarrollar y llevan mucho más tiempo y más esfuerzo que la implementación de tecnologías. En el contraste, los avances tecnológicos parecen enlentecer el aprendizaje humano, lo que retroalimenta la creencia de que hay que ir más rápido, aunque no sepamos muy bien hacia qué. 

El segundo problema es que muchas organizaciones adquieren nuevos conocimientos y nuevas tecnologías pero no las articulan con nuevas formas de trabajo, ignorando que no es posible la transformación digital sin modificar los procesos operativos, de gestión y de soporte. Esto crea contradicciones y disociaciones que profundizan la desconexión entre áreas, proyectos y direcciones (incluso muchas de aquellas que marcan tendencias puertas afuera de la empresa no lo hacen con sus públicos internos). 

El tercer problema es la consideración de lo digital como algo abstracto e incluso no real. Lo digital es real, es concreto y tiene consecuencias materiales. También es un error pensar lo digital como un barniz que se le coloca a cualquier cosa que se quiera modernizar como ya ocurrió con otros adjetivos como “sostenible”, “diverso”, etc.  

El liderazgo digital es una propuesta de transformación cultural que conlleva una gran variedad de cambios. En esta nota conversamos sobre tres cambios actitudinales y tres cambios en las prácticas de comunicación con especial énfasis en la organización y acceso  a la información:

Cambios actitudinales

  • De la estrategia a la mentalidad 
  • De la linealidad a la ambigüedad 
  • De la tarea a la responsabilidad

Cambios en las prácticas de comunicación

  • De listar a conectar
  • De chatear a crear documentos
  • De enviar a compartir

Antes de que sigas leyendo te invito a inscribirte aquí al conversatorio abierto “Comunicación para el liderazgo digital” que tendremos el 7 de marzo de 2023 a las 12 hs. (Santiago de Chile) a través de Meet.

De la estrategia a la mentalidad

IA (Inteligencia Artificial), aprendizaje automático (machine learning), criptodivisas, big data, hackeos, fusión nuclear, metaverso, internet de las cosas, web 3.0, destrucción del hábitat, biotecnología, neurociencias, reprogramación del envejecimiento, energías renovables, nutrición humana y animal, tecnologías médicas, todo tiene un impacto real en el pensamiento, el lenguaje, la comunicación, las competencias. Las tecnologías e investigaciones avanzan en una integración para no expertos, para usuarios comunes (como ocurre con el difundido Chat GPT), que arrasan con cualquier estrategia que no considere una profunda transformación de la forma en que entendemos el trabajo, las relaciones y el mundo. En este contexto, el principal recurso para construir con otros y liderar es el cambio de mentalidad. 

Una mentalidad digital no es un largo listado de métodos o de representaciones, es más bien una disposición. Por ejemplo, una disposición a la flexibilidad, la adaptación, el autoaprendizaje y la empatía. La persona que lidere tiene que ser capaz de deshacerse muy rápido de lo que ya no necesita y saber ubicar y conectar los conocimientos, habilidades y sensibilidades que sí necesita para sí y para su equipo. Es improbable un buen liderazgo sin conocimientos de tecnología, cerebro y emociones, derechos, geopolítica o marketing. Y como es mucho y genera una gran ansiedad, es justamente por eso que hay que cambiar de mentalidad, no se trata de poseer un conocimiento acabado de tipo académico siglo XX, sino de un conocimiento disponible, conectado y ubicable. Es más como recurrir a un conjunto de utensilios según el proyecto que a una gran biblioteca en la que consultar libros.  

De la linealidad a la ambigüedad 

Si queremos equipos que piensen digitalmente, necesitan probar, equivocarse y manejar la frustración que provoca equivocarse, buscar soluciones diferentes y compartir información en proceso mientras está ocurriendo. Este es un tremendo desafío porque los medios para ello están tan en construcción como los propios procesos que se pretenden informar. Necesitamos indagar más acerca de cómo compartir información en desarrollo, no lineal y casi siempre contradictoria, en lugar de pedirles (exigirles) a los equipos que hagan presentaciones en power point o entreguen informes tradicionales, herramientas que ya no funcionan en este ambiente. 

Ambigüedad no es desorden ni improvisación, por el contrario, cuanto más ambiguo y volátil sea el entorno más protocolos y procedimientos necesitamos, que por supuesto tienen que ser usables, realistas y retroalimentables. La multiplicidad de opciones e interpretaciones es una característica de las organizaciones actuales, ser capaces de escoger con agilidad y centrarnos en lo importante, valorando a todas las personas involucradas, sin menospreciar ningún proyecto, es parte del buen manejo de la ambigüedad. 

De la tarea a la responsabilidad 

Los equipos tienen que colaborar en nivel experto, asumir roles y responsabilidades, trabajar por objetivos en lugar de hacerlo por departamentos o por tareas, en bloques empaquetados que pasan de una gerencia a otra. Desde luego que son importantes las áreas como delimitación de funciones, pero no pueden seguir siendo el ecosistema de trabajo cuando los problemas que afrontamos son transversales al organigrama. 

La responsabilidad requiere autonomía, autogestión y demanda una gran cantidad de informaciones claras que cada persona del equipo debe poder producir, compartir, acceder y retroalimentar. Por otro lado, conectar las formas de comunicación y colaboración (por ejemplo, cómo se registran las etapas del proyecto) con las características heterogéneas que tienen las personas que colaboran (por ejemplo, dejar de quejarse de la “falta de compromiso” y contar con que habrá colaboradores que renuncien a la semana). La responsabilidad de los equipos se desarrolla con confianza, ¿cuántas veces no se inician comunicaciones o se desactivan propuestas por que los colaboradores quieren mejorarlas antes de empezar o porque esperan a que sean “perfectas”? Si les ayudamos a valorar sus ideas (otra forma de responsabilidad) y a compartirlas como están, podremos elaborarlas colaborativamente y desarrollar métodos de organización para las siguientes propuestas.

De listar a conectar 

Con todo lo dicho en mente, avancemos en los aspectos más prácticos de la comunicación: dejar de trabajar con listas de tareas una debajo de la otra y pasar a trabajar con una red conectada de proyectos. Para ello es imprescindible contar con un gestor de proyectos que exprese y materialice la planificación. ¿Qué hace un gestor de tareas? Muchísimas cosas dependiendo del tipo de gestor ya que los hay desde básicos a muy complejos, pero en lo esencial vincula objetivos, actividades, personas y tiempos.

Trabajar con un gestor de tareas tiene una gran cantidad de ventajas para la productividad, como la automatización de tareas, las listas de control o la administración de equipos y usuarios. Pero hay una función que resulta muy relevante y es la de poder visualizar las actividades de múltiples formas, en red, en gantt, en calendario, como tareas transversales a proyectos, etc. El listado de tareas nivel Excel funciona cuando hacemos una cosa detrás de la otra, pero la realidad de la mayoría de los equipos es que hacen una cosa junto con otra y para eso la forma de organizar la información y visualizarla es fundamental. Si quieres puedes probar Trello, Monday, MeisterTask o ver este tutorial

De chatear a crear documentos

El chat, como lo indica su nombre, es para chatear (conversar) y como herramienta para colaborar es muy valiosa porque ahorra reuniones y otros modos de intercambio menos productivos. Pero aún como espacio de conversación tiene que estar bien administrado porque chateamos con muchas personas (proveedores, clientes, compañeras) para casi cualquier tipo de intención (consultar, autorizar, opinar) a través de varias aplicaciones (Whatsapp, Teams, Google). El resultado es que la información se encuentra dispersa, muchas veces duplicada o triplicada, en diversos sitios sin ningún otro orden que el cronológico. ¿Cuántas veces no sabemos dónde fue que lo leímos o lo dijimos? Porque además hay que sumar a nuestra carga mental informativa, los servicios de mensajería de redes sociales y los mails. Escribir en documentos compartidos permite pensar mejor, sin tanta fatiga por exceso y desorganización de datos.

Supongamos que dos colaboradores de dos áreas de una empresa quieren diseñar una nueva forma de distribución de sus productos en tiendas especializadas. Comienzan enviándose correos y chateando, ocasionalmente hablan por teléfono y se reúnen. A las pocas semanas involucran a un proveedor. Si toda esa información está en un documento compartido que responde progresivamente a las preguntas que van surgiendo, ese documento se convierte en un instructivo, brochure, etc. Cuando los dos colaboradores quieran compartir la información con terceros ya tendrán un informe listo, en lugar de tener que rastrear mails o chats. 

Una forma simple de estructurar información inicial es contestar las preguntas frecuentes (FAQ Frequently Asked Questions). Así, los colaboradores que están diseñando el nuevo canal podrían responder: ¿Dónde habrá tiendas especializadas? ¿Habrá tiendas especializadas en todas las zonas de distribución actual? ¿Las tiendas especializadas tienen todos los productos de la marca? Etc.

De enviar a compartir

Cuando hablamos de documentos compartidos nos referimos a documentos, hojas de cálculo, presentaciones y otros formatos, que se encuentran en la nube y que pueden verse, leerse, comentarse y editarse por quienes participan del proceso, según los permisos que se les otorguen. Muchos equipos siguen tratando la información digital como si fuera analógica: la guarda en servidores (como los antiguos archiveros de oficina) o en el disco de la computadora de un usuario (como se guardaba en un cajón del escritorio). Luego, crean copias que hacen circular en decenas de versiones por correo electrónico. En muchas organizaciones encontrar los documentos correctos puede llevar más de 45 minutos

El documento compartido es y está en un enlace en la nube o en un servidor accesible en tres sentidos: porque se conoce su ubicación (enlace), porque se tienen los permisos necesarios para colaborar (editar, comentar, leer) y porque la información es entendible, si no se puede usar es como si no existiera. El documento compartido es un archivo vivo que cambia junto con la actividad que registra y las personas que participan.

En resumen

El desarrollo de habilidades de comunicación y colaboración para el liderazgo digital necesita de un cambio de mentalidad, una disposición a la flexibilidad, la adaptación, el autoaprendizaje, la empatía y la valoración en la ambigüedad. Cómo todo esto se materializa en prácticas de comunicación eficaces es parte de lo que estamos construyendo colectivamente, cada día, en las organizaciones. 

Si te interesa el tema, recuerda que puedes inscribirte aquí al conversatorio abierto “Comunicación para el liderazgo digital” que tendremos el 7 de marzo de 2023 a las 12 hs. (Santiago de Chile) a través de Meet.


Para compartir esta información citar así: 

Borzani, Bárbara. “Comunicación para el liderazgo digital” en Blog Borzani Comunicación. 4 de enero de 2023, <https://borzani.cl/comunicacion-para-el-liderazgo-digital/>. El blog de borzanicomunicacion.com y borzani.cl se distribuye bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivar 4.0 Internacional. (2005-2023)

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