Pensar, presentar, conversar

Si estás por hacer una presentación, una reunión o una charla, antes de abrir un slide de Google, PPT o Gamma, te recomiendo definir primero qué conversación quieres mantener con las personas que participarán. Incluso si ya tienes suficiente experiencia presentando y eres una persona experta en entrar y salir de reuniones, te invito a responderte 6 preguntas para planificar tu presentación / reunión:

1. ¿Qué vas a lograr cuando termines tu presentación?
2. ¿Cuál es tu idea en una sola frase?
3. ¿Quién te escucha y qué hará con la información?
4. ¿Cuál es la estructura de contenido en 3 pasos?
5. ¿Qué historias y ejemplos usarás para explicar y argumentar? 
6. ¿Qué hará tu audiencia entre explicación y explicación?

Solo tomarte el tiempo de responderte estas 6 preguntas ya te ordena la presentación. Y por supuesto puedes hacerlo con tu IA de cabecera, pero antes, un buen ejercicio es pensar primero las preguntas 1 a 3 en un anotador de papel o digital y darle un par de vueltas a tus respuestas. 

1. Cuando termine lograré que… La llamada a la acción es…
2. Mi idea en una frase es… 
3. Mi audiencia es… y tiene que (tomar una decisión, cambiar una conducta, etc.)…

Para que cada punto sea más aplicable, acompañaré todo el texto con este ejemplo: 

La empresa Saturno tiene siete años y en los últimos dos triplicó su facturación. Sin embargo, sigue operando con un sistema heredado que mezcla compras, facturación, CRM y atención a clientes y nadie se anima a tocar nada por miedo a que se caiga todo. El año pasado tuvieron dos hackeos, tres días sin facturar, son frecuentes los pedidos despachados a clientes equivocados y otras tantas dificultades. Adrián, el jefe de operaciones, dedicó un mes a documentar las fallas, calcular el costo real y armar una propuesta de actualización tecnológica. Ahora va a presentársela a la gerenta general y a la directora de compras, quienes pueden aprobar la inversión.

Antes de empezar, si todavía no leíste Informaciones precisas, presentaciones ágiles puede servirte para complementar. Analicemos.

1. ¿Qué vas a lograr cuando termines tu presentación?

Lo más probable es que quieras convencer o necesites pedir algo. Por ejemplo, podrías querer:

• Convencer al directorio de extender la fase de prueba de un proyecto que tiene demasiados problemas. 
• Crear consenso entre áreas comerciales, de operaciones y finanzas para que acuerden un único cronograma. 
• Pedirle al equipo un cambio en la estructura de reportes que implica más trabajo e interacción entre jefaturas.

Es mucho más fácil decidir todos los pasos que siguen si piensas el final al principio y comienzas a escribir la estructura de tu charla con tu objetivo específico escrito en detalle. Y aquí conviene una distinción: el objetivo de tu comunicación no es tu objetivo, es tu medio para lograr tu objetivo. Eso concreto que necesitas que haga la audiencia, la llamada a la acción. Veámoslo con nuestro ejemplo. Adrián, el jefe de operaciones, se propone:

ACTUALIZAR la infraestructura tecnológica de la empresa. Esto es lo que quiere lograr, su objetivo. 

Para ello, necesita

CONVENCER a la gerenta general y a la directora de compras de que aprueben la inversión. Que entiendan las consecuencias negativas para el equipo humano y para el negocio si continúan con el sistema actual. Este es su objetivo de comunicación, el medio para lograr el resultado que busca.

Este ejercicio es especialmente relevante si siempre presentas más o menos lo mismo a las mismas personas. Por ejemplo, la evolución de un proyecto, un estado financiero que se repite cada mes o incluso una reunión de repaso de cuentas de clientes.

“Informar avances de los status del proyecto” es inespecífico e idéntico a los meses anteriores. Un objetivo concreto es: 

• Aprobar la compra extraordinaria de insumos que no está prevista en ningún presupuesto vigente ni próximo.
• Decidir si seguimos con el proveedor actual o activamos el plan B con el proveedor alternativo antes del cierre del mes.
• Destrabar los problemas entre marketing y la bodega que impiden que los clientes potenciales reciban muestras de cortesía (sampling). 

“Informar” o “presentar” describen lo que tú harás, no lo que necesitas que haga tu audiencia ni lo que tu audiencia necesita lograr. 

2. ¿Cuál es tu idea en una sola frase concreta?

Es la pregunta de veinte segundos del Elevator Pitch y la propuesta sobre la que se estructura una charla TED: ser capaz de explicar la esencia de tu idea de forma concreta y breve. Cuando logras sintetizar la idea, aparece naturalmente la promesa: lo que tu audiencia se va a llevar después de escucharte. “Después de mi presentación entenderás cuáles son los proveedores con mejor rendimiento y el resultado de las propuestas homologadas”. Te organiza a ti, y si la dices al inicio de la reunión, organiza a las personas que te escuchan, enfoca, baja la ansiedad de “para qué estoy acá”.

En nuestro ejemplo, Adrián se propone que la audiencia se vaya con esta idea: 

“La experiencia que les ofrecemos a nuestros clientes destruye su confianza y nos aleja de lo que decimos ser”.

La idea que quiero que se lleven está íntimamente vinculada al objetivo de la conversación y hasta puede contenerlo explícitamente. ¿Para qué sirve entonces? Pensar la idea que quiero que se lleven sirve para crear una síntesis en mí que luego pueda transmitir. Y digo “en mí” porque la comunicación es en mi cuerpo, mis gestos, mi respiración, y cuanto más identifico lo que quiero decir, mejor lo expreso. 

Pero claro, la mayoría de nuestras reuniones no son charlas TED ni pretenden cambiar la infraestructura tecnológica de la empresa (aunque nos gustaría). Los desafíos que tenemos cada mes son más cotidianos, repetitivos y casi siempre con las mismas personas. Y es justamente allí donde aparece la oportunidad creativa de encontrar formas de ayudar a la comprensión de las personas que te escuchan cada semana. 

Conviértelas en el centro de tu presentación, conecta con sus necesidades y valora su tiempo de atención: quédate con lo esencial y céntrate en lo importante. Repiensa la reunión de cierre mensual o el estado de avance que presentas todos los lunes; pregúntate qué síntesis puedes lograr que sea un aporte a la comprensión. Esto es lo realmente creativo. (Retomaré esta idea más adelante con ejemplos). 

Hay que resistir el impulso de agregar más (demás). Como dice James Clear, el autor de Hábitos Atómicos: “Cuando necesites claridad, resta”.

3. ¿Quién te escucha y qué hará con la información?

Ese alguien que te escucha tiene un nombre, un rol, un humor del día y una agenda, casi siempre excedida. Antes de escribir, dedica tiempo a tu audiencia con cuatro preguntas:

1. ¿Qué espera de ti? ¿Datos duros, una recomendación, una explicación, un permiso, una decisión?
2. ¿Qué necesita? No siempre coincide con lo que espera. Tu colega puede esperar un informe de avance pero lo que necesita es que le digas que hay que detener el proyecto.
3. ¿Qué hará con la información? ¿La compartirá con otros? ¿La usará para decidir? ¿La archivará? ¿Te evaluará?
4. ¿Qué le interesa a esa persona/perfil en particular? Para el equipo técnico los detalles de implementación son fundamentales, y para el comité directivo seguramente no.

Imagina a las personas que estarán en la reunión. ¿Qué hicieron antes? ¿Vienen de otra reunión cansadora? ¿Qué van a hacer después? ¿Qué les preocupa esta semana? ¿Pudieron almorzar? ¿Están pasados de café? Esa imagen mental humaniza a tu audiencia, la convierte en personas concretas y mejora el enfoque.

En nuestro ejemplo, Adrián presentará ante las personas con capacidad para decidir. Por tanto, tiene que ofrecer información como análisis de riesgo, impacto en los clientes, presupuesto de implementación, plazos. Una tarea importante que tendrá que hacer es convertir en grandes números porcentuales los reclamos de clientes, las incidencias, etc. En el siguiente punto hay un cuadro con los contenidos de la presentación de Adrián.

Pensar qué hará mi audiencia con la información es un punto en el que casi nadie se detiene. Pero observa en los siguientes ejemplos el impacto que tiene el destino de la información en lo que presento y cómo lo presento, según el uso de la audiencia: 

1. Si la va a usar para decidir en la misma reunión, necesita tener las opciones claras, los pros y contras a la vista, y una recomendación concreta. No debería faltar ningún dato para tomar la decisión.
2. Si la va a compartir con otras personas que no estuvieron, tiene que ser un material que pueda reenviar sin tener que explicarlo: un resumen de una página, tres ítems clave, un gráfico que se entienda solo.
3. Si la va a usar para hacer una defensa ante otro equipo, necesitará los argumentos y los datos duros que usará cuando no estemos.
4. Si nos va a evaluar a nosotros o al equipo, deberíamos anticipar los criterios con que nos leerá y hacer disponibles los resultados de forma simple.
5. Si solo la va a archivar, seguramente esa reunión está de más.

La realidad es que tendemos a entregar el mismo kit de powerpoints y pdfs para las cinco situaciones, cuando podríamos ganar muchísimo en nuestra comunicación recortando para cada caso.

Hay una pregunta muy potente que me hago antes de una presentación y tal vez quieras adaptar para ti, ¿por qué me tienen que escuchar? No “qué les voy a decir”, sino “por qué deberían prestarme su atención” —ese bien escaso— en lugar de revisar el teléfono o pensar en la reunión siguiente. Si tienes en mente alguna pequeña respuesta, probablemente tengas media presentación resuelta.

4. ¿Cuál es tu estructura en tres pasos?

Tres deseos, tres chanchitos, tres colores de semáforo, tres mosqueteros; es fácil pensar tres cosas. Una presentación que se estructura en tres pasos es manejable para la atención. Por ejemplo, el típico esquema problema / solución:

1. Situación inicial. Qué está pasando hoy.
2. Qué cambió. Qué se rompió, qué oportunidad apareció, en qué lío nos metimos.
3. Qué piensas o recomiendas. Qué propones hacer y por qué.

Pensemos los tres pasos con nuestro ejemplo:

Paso	Contenidos	Argumentos y ejemplos
1. Los problemas que trae la tecnología vieja (Sentido de urgencia)	Tipos de fallas y su frecuencia. Impacto en los equipos. Costos económicos del año pasado.	Los dos hackeos. Los tres días sin facturar. Los pedidos despachados a clientes equivocados. La rotación de colaboradores nuevos que no logran adaptarse al desorden digital. Las encuestas de satisfacción del último semestre.
2. Las ventajas de actualizar la tecnología (Esperanza o alivio)	Qué cambia para el cliente. Qué cambia para los equipos. Modelos y proveedores del mercado.	Tendencias del sector. Lo que ya usa la competencia. Recomendaciones de Boston Consulting Group (BCG). Casos de empresas que ya hicieron este recorrido.
3. El proyecto de implementación (Certeza, control de la situación)	Escenarios. Costos. Tiempos y requerimientos. Plan de transición sin interrumpir la operación.	Análisis de costos comparado. Video de proveedores. Apoyo de Paula del área técnica.

Mensaje central: “Decimos que el cliente está en el centro, pero la experiencia que le damos destruye su confianza”. 

Pero cuidado, este cuadro es para Adrián, no para las gerentas. Es un mapa. Lo que sigue es desarrollar la presentación, que con una buena narrativa debería comenzar por datos que molesten o impacten de alguna manera. De esto hablamos a continuación.

5. ¿Qué historias y ejemplos usarás para explicar y argumentar?

El error más común es “empezar por el principio”: contar la historia de la situación, dar mucho contexto, dar explicaciones detalladas a personas que necesitan información generalizada. El comienzo de cualquier presentación o reunión es para qué estamos aquí y qué vamos a lograr con esta conversación. Todo lo que siga después dependerá del objetivo de comunicación. 

Si miras los tres pasos del cuadro anterior, una buena forma de comenzar la reunión para persuadir a las gerentas podría ser que sientan el impacto que tiene la tecnología obsoleta en diferentes actores de la empresa. Por ejemplo, Adrián podría presentar:

• Un testimonio en vivo de cómo le hackearon la computadora a un colaborador y todo lo que implicó para su trabajo, para el cliente y para la empresa. 
• Datos negativos: crecimiento de la tasa de reclamos de clientes, pérdidas económicas asociadas a pérdida de información, etc.
• Una proyección de cómo sería la nueva tecnología, todas las ventajas, todos los problemas que resuelve, todas las mejoras que introduce y cómo impacta en la empresa, los colaboradores y los clientes.

No hay una forma correcta de empezar, pero es muy probable que si inicias con un argumento que conecte con la preocupación o la necesidad de la audiencia, generes la percepción que buscas para lograr tu objetivo. Y aquí el mayor desafío es identificar qué necesitas explicarle a esa audiencia y qué no, y cómo construirás la argumentación. Por ejemplo:

1. Comparaciones visuales con mucho contraste conceptual: antes / después; chico / grande; expectativa / realidad; muy cómodo / muy incómodo, y así al infinito. Por ejemplo, Adrián podría mostrar un render con las oficinas exageradamente modernizadas, luminosas y tecnológicas, y contrastarlo con una fotografía de la oficina actual a oscuras.
2. Puesta en valor de un dato impactante: un porcentaje muy por encima de la media; una cifra inimaginable para la audiencia; un período de años muy extenso o muy breve; una cifra que evoluciona / involuciona raro; un costo invisible convertido en visible; y así. Por ejemplo, Adrián podría mostrar una diapositiva con un solo dato: “El 54% de las compras no tiene una trazabilidad adecuada”, o mejor aún: “La mitad de las compras de la empresa no tiene una trazabilidad adecuada”.
3. Una línea de tiempo que muestre la deuda acumulada. Algo así como una historia del problema, de cómo se fue construyendo. Por ejemplo, Adrián podría mostrar siete años de Saturno en una sola línea: el sistema que se eligió en 2019, los cambios con la pandemia, los parches del 2022, la triplicación de facturación, los hackeos del 2024, los tres días sin facturar del 2025 y el día de hoy. 
4. Una pregunta incómoda al inicio. Por ejemplo, “Si un cliente nos solicitara ahora mismo el estado de su pedido, ¿saben en cuánto tiempo se lo podemos confirmar con certeza?”. Y luego de la pregunta entregar el dato. 

6. ¿Qué hará tu audiencia entre explicación y explicación?

Si repasas lo que dijimos hasta aquí notarás que la mayor parte del tiempo estamos explicando algo a una audiencia que escucha o lee de forma pasiva, casi siempre sentada en una silla. Eso, mientras presta atención. Cuando no, es pasiva + desatenta. 

La anhelada comunicación se produce en la interacción entre las personas que participan. Y esa participación hay que diseñarla, con momentos de diálogo abierto, escucha, pausas, preguntas y acompañamiento, es decir, con liderazgo de la conversación. Si no, ¿para qué hacemos presentaciones si no nos importa lo que esas personas hacen con lo que decimos? Se trata de construir las ideas con ellas y aprender del proceso y el resultado. 

Una forma sencilla para que le des voz a tu audiencia es que reemplaces algunas diapositivas de tu presentación por pequeñas actividades. Identifica algunos momentos estáticos, conceptuales o estadísticos y piensa qué acciones podría realizar la audiencia en su lugar. Alterna roles, busca conversar con preguntas de las más sencillas que se responden con sí o no, hasta las más complejas que requieren respuestas elaboradas, dependiendo de si quieres abrir el diálogo o solo una mini participación. Te comparto algunas formas para que la audiencia hable y trabaje.

Para que las personas participantes hablen: 

1. Preguntas. Hay muchas opciones, te digo tres. A) Haz una pregunta abierta y resiste el impulso de llenar el silencio. Puede que los primeros diez segundos sean incómodos pero, tanto si recibes comentarios como si no, servirá de pausa y llamado a atender / conectar. B) Haz una pregunta sobre preferencias, “¿con qué nombre les resulta más claro este proyecto, A o B?“, “¿prefieren que pasemos primero por los números o por los casos?“. Son preguntas que no exigen exponerse pero involucran a la audiencia en una mini decisión y le entregan algo de control sobre la reunión. C) Haz una pregunta específica que  permita contar una breve experiencia a una o dos personas, “¿alguno recuerda una situación donde esta decisión se tomó tarde y qué pasó después?“. 
2. Pregunta en ronda. A diferencia de las anteriores que buscan la participación espontánea, aquí se realiza una pregunta concreta y todas las personas participantes, por orden, dan una respuesta de no más de quince segundos cada una. Funciona en grupos de hasta seis o siete personas. 
3. Encuesta o votación. Plataformas como Mentimeter o Kahoot permiten interactuar con la audiencia al menos en tres momentos de la reunión. Al inicio, “¿Cuál de estos tres problemas te impacta más en tu día a día?“; en el medio, “Escoge la opción que mejor describe tu experiencia con la herramienta actual”; y en el cierre para llegar a acuerdos, “Marca con qué frase te identificas más al terminar esta reunión”. 
4. Búsqueda en el celular. Le pides a la audiencia que abra algo concreto en el móvil: “Abran el último reporte que recibieron del equipo comercial”, “Busquen el whatshapp del cliente que más reclamó este mes”, “Lean el último mail que escribieron a”.
5. Pausa activa. Si la reunión es con un equipo con el que hay confianza, una muy buena práctica es invitarlos a realizar algunos estiramientos, respiraciones o movimientos corporales. Puede ser antes de empezar, en el medio, como pausa si la reunión es un poco más extensa, o como cierre. El cuerpo habla.

Para producir con la audiencia:

6. Escritura colaborativa. Dar acceso de edición a un documento de Drive o Canva o utilizar Miro o Mural para que las personas escriban, agrupen ideas, escojan o definan en simultáneo. Un sencillo Google Doc abierto durante la reunión, con preguntas predefinidas por secciones para que cada persona escriba, es muy potente.
7. Checklist. Una hoja física o en pantalla que permita hacer un seguimiento de lo que se acordó antes, de lo que se va mencionando, de eventos recientes, de cosas que están dispersas, de pasos, de hitos para un área.  
8. Cuadro para completar. Es una estructura para utilizar en un momento de la presentación como actividad específica o puede ser un cuadro de toda la presentación.  Por ejemplo, una matriz de tres columnas (lo que sabemos / lo que no sabemos / lo que necesitamos averiguar) o un cuadro que sea un mapa de todas las decisiones a tomar. 
9. Imaginar situaciones. Como una visualización guiada: “Imaginen que estamos a doce meses y este proyecto funcionó: ¿qué cambió?”. Treinta segundos con los ojos cerrados o mirando por la ventana. Activa otra zona del cerebro y desactiva la lógica defensiva. Es como una forma de brainstorming.
10. Ejercicios breves en parejas o grupos pequeños. Cinco minutos para discutir un problema y volver con tres soluciones. Al volver al grupo grande, cada pareja comparte una sola idea.
11. Análisis. De datos: mostrar una tabla o un gráfico durante un minuto y pedirle a la audiencia que identifique qué le llama la atención antes de que tú lo expliques. Por ejemplo, “miren este cuadro treinta segundos: ¿cuál es la fila que más les sorprende?”. De información: entregar un texto breve (un mail real, un fragmento de informe, un comentario de cliente) y pedir que identifiquen una contradicción o un dato faltante. Abre conversaciones profundas.
12. Encontrar errores. Mostrar deliberadamente un ejemplo con fallas para que la audiencia las detecte. Por ejemplo, una diapositiva con siete niveles de viñeta mal numeradas, un mail de convocatoria a un evento sin fecha, un cuadro de Excel sin título. La consigna es simple: “¿qué le falta o le sobra a esto?”. Puede ser lúdico o puede servir para formar criterio.

En cuanto a Adrián, podría empezar pidiéndoles a las gerentas que busquen en su celular el último mail con el reclamo de algún cliente que llegó en cadena hasta ellas, o mostrar cinco problemas de la empresa y que los ordenen según les parezca. En cualquiera de los dos casos, es un minuto en silencio mientras leen, cuando vuelven, ya están dentro del problema. 

Finalmente, tres integraciones transversales:

• Confiar, en las personas que escuchan y en nuestras decisiones previas a la reunión.
• Facilitar la movilidad mental y corporal según las posibilidades del contexto.
• Hacer visual todo lo que se pueda!

Apéndice IA: Instrucciones para utilizar las 6 preguntas con Claude o Gemini

1. Para la llamada a la acción. “Este es mi objetivo tal como lo pensé: [pégalo]. Es inespecífico. Reescribelo con un verbo de acción concreto, algo que mi audiencia deba hacer al terminar la reunión. Escribe cinco versiones que empiecen con verbos distintos (aprobar, decidir, autorizar, destrabar, priorizar). Cada versión con un ejemplo del qué específico, sin usar los verbos ‘informar’, ‘presentar’ ni ‘mostrar’.”

2. Para la idea en una frase. “Voy a presentar sobre [tema]. Estos son mis contenidos, argumentos y datos [pégalos, no importa el desorden]. Quiero llegar a una sola frase concreta que resuma la idea que quiero que mi audiencia se lleve. Ordena la información con X criterio y escribe cinco versiones diferentes de una idea central. No adornes, no uses frases hechas, usa un estilo directo.”

3. Para conocer a tu audiencia.  “Voy a presentar ante [persona o rol]. Este es lo que sé de ella: [rol exacto, área de la que viene, antigüedad en la empresa, qué decide sola y qué en comité, con quién reporta, qué proyecto le está costando esta semana, qué reunión tiene antes y después de la mía]. Con esa información, quiero que hagas tres cosas: 1) diferencia qué probablemente espera de mí y qué probablemente necesita, sabiendo que casi nunca coinciden; 2) escribe cinco preguntas incómodas que me podría hacer y ordénalas de la más previsible a la más filosa; 3) identifica tres argumentos que le podrían generar resistencia y proponme cómo anticiparlos sin ponerme a la defensiva.” 

4. Para la estructura en tres pasos. “Estos son mis contenidos sin orden [pégalos]. Mi objetivo es [pégalo]. Mi audiencia es [pégala]. Dame tres estructuras posibles de tres pasos cada una. Nombra cada paso con una frase concreta que resuma el contenido, y agrégale la emoción o el efecto que quiero producir en mi audiencia en ese paso (urgencia, alivio, curiosidad, control, ambición, etc.). No repitas el orden en el que pegué los contenidos. Reordenalos. 

5. Para historias y ejemplos. “Estoy explicando [concepto o problema] a una audiencia de [perfil]. Dame: 1) tres analogías de otros rubros que expliquen el mismo concepto (deporte, cocina, medicina, música); 2) tres formas distintas de poner en valor este dato: [pega el dato], una con comparación temporal, una con comparación de escala, una con costo invisible e inventa 3 tú; 3) tres preguntas incómodas para empezar la conversación, dirigidas a la preocupación de esta audiencia; 4) tres comparaciones visuales con contraste (antes/después, chico/grande, etc.) que hagan visible el problema. 5) Inventa 3 tipos más de ejemplos. Especifica las fuentes de los datos”

6. Para la interacción con la audiencia. “Voy a presentar durante [duración], a [cantidad] personas, en formato [presencial u online]. Diseña cuatro momentos de participación distribuidos en el tiempo: uno al inicio para conectar, uno en el medio para que piensen, interactuen, reflexionen, uno cerca del cierre para reforzar una idea o forzar una decisión y uno al final para dejar acuerdos. Cada momento en menos de tres minutos. Dime qué materiales necesito y qué le voy a pedir concretamente a la audiencia.”

Gracias por leer.

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Para compartir este texto citar así: 

Borzani, Bárbara. "Pensar, presentar, conversar" en Blog Borzani Comunicación. 30 de abril de 2026, <https://borzani.cl/pensar-presentar-conversar>. El blog de borzanicomunicacion.com y borzani.cl se distribuye bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivar 4.0 Internacional. (2005-2026)